ERP管理系统的实施是一项管理创新工程，是中外管理模式相互冲突、融合、聚合的过程。据报道，ERP管理系统在中国实现的成功率不到35%。这个数字准确与否暂且不论，但ERP管理系统在国内实现的成功率不高是事实。为什么难以成功实施？作为实施顾问，笔者亲自参与了多家公司ERP系统软件的实施。从实施效果来看，运行质量差了一半。目前，笔者总结了ERP管理系统在实施中导致ERP管理系统失败的因素，供大家参考和探讨。

开展一个大型ERP管理系统项目，难度不亚于攀登珠穆朗玛峰。许多不可逾越的障碍常常使项目走到尽头。这些项目要么无法实现可衡量的商业利益，要么更糟，可能会威胁到公司的经济实力。

把ERP管理系统 project和爬山相提并论是不是有点夸张？也许是这样。但强调了ERP管理系统 project实现中的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上让企业将业务流程与ERP管理系统 project有效整合的愿望化为泡影。虽然人们总是把问题归咎于技术缺陷，但说实话，问题的罪魁祸首往往是别人。

1、以“上线”作为项目的结尾

一般来说ERP管理系统 project的前期投入是很大的，预计应用生命周期大概是10 ~ 20年。企业组织了一个团队，用了15 ~ 30个月的时间，终于完成了项目的“上线”。投入使用一个月怎么就解散了？

留住ERP管理系统项目实施团队的关键人员，包括业务和技术人员，保证ERP管理系统的应用，处理应用中的瓶颈，完善系统，继续寻找提高生产力的方法。

2、对系统启动后的暂时低潮表现准备不足。

ERP管理系统项目大多对企业架构有革命性的改变，有时企业的后台交易系统有一半以上被替换，从而影响90%的业务流程。这不仅是一次技术变革，它极大地改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识和工作环境。所以项目上线后的适应期是不可避免的。研究表明，即使是那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避开新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，销售订单或货物入库的处理速度可能会变慢。

3、很难平衡业务整合的需要和对短期业绩的追求。

现在每个CEO都要尽快做出成绩，而不是一年半以后。由于实施一个完整的ERP系统软件项目所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，对于ERP系统软件项目实施后2 ~ 3年内可能节约的具体成本，他们想要的是立竿见影的回报。

4、与数据相关的工作开始得太晚了。

要在项目初期就考虑数据问题，不要等到上线系统的前2个月。要决定采用哪种新的数据标准，也需要花费大量的时间来清理和转移现有的数据。这将确保有关客户、供应商和账户的重要信息与未来的业务发展保持一致。

5、“核心团队”缺乏顶尖的业务和技术人员。

这可能会成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶级专家的参与——不仅是技术明星，还有商业专家。即使你必须牺牲一些质量，你也不能放弃你的业务。相反，也许你可以牺牲技术专长，因为你保留的顾问可以带来熟练的技术人员。

6、该项目在没有高级管理团队支持的情况下启动。

从业务角度来看，领导ERP管理系统项目的高级管理层通常是首席财务官或首席行政官，尤其是那些涉及关键业务转型、关系到公司未来成功的项目。如果ERP管理系统项目影响了销售和分销，那么销售和营销副总裁应该带头。ERP管理系统项目的“守护神”必须是集团领导层成员，最好不是CIO。除非CIO也是一个优秀的业务经理，能够影响其他高级业务经理。否则，其他管理者不会积极参与，ERP项目就成了CIO和他的技术人员的任务。

7、忽略系统集成团队的建议

选择一个强大的系统集成商(SI)，因为ERP管理系统可能是你第一次或第二次接触，SI可能经历过几十次或几百次类似的案例。那么为什么一定要怀疑SI呢？

相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每个合作伙伴和软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户不愿意提供强有力的建议。

8、试图创造与公司文化不相容的解决方案

经理们可能希望在一个集中的全球商业环境中工作。与沃尔玛类似，全球总部拥有不容置疑的权力和纪律。但是，如果公司的文化提倡去中心化的创业，那么沃尔玛风格就不适合。你不能用技术强行改变公司的文化，所以如果公司的结构非常离散，最好选择安装去中心化的ERP系统软件应用，或者面对即将到来的巨大变革。